一、空降何時引進外部Leader
第一，何平員工的稳落發展速度無法匹配公司發展的需求時。隨著公司的地获得众快速發展，公司裏麵有一部分人跟不上公司的人服發展速度，這個時候就需要從外部引進高管。空降第二，何平公司發展到相對比較成熟階段時，稳落團隊往往會思維固化，地获得众這個時候就需要從外部引進新鮮血液，人服去激活組織。空降第三，何平公司要開拓新業務、稳落新市場，地获得众沒有辦法短時間內培育出來合適的人服人才。
現今，企業管理對信息化、數據化的需求激增，企業數字化轉型也提前進入爆發期，在“十四五”國家信息化規劃中，也提出從以下方麵推動落地數字中國的建設：充分釋放數據要素活力、加快數字技術的創新應用、推動數字產業化和產業數字化。薪人薪事人力資源雲係統，以科學提升人效為核心價值，數據化驅動組織發展，促進企業數字化轉型。
二、為何空降Leader在企業待不長久
現實情況是，很多空降Leader進入企業後往往待不長久。一個原因是，熟悉程度不夠。老團隊不了解空降leader的能力，也不知道他能不能為業務和團隊成員帶來成長，能否滿足業績考核，所以老員工自然會對空降leader存在質疑。第二，信任較難建立。人之所以成為高級動物，是因為他在團體和團隊上有自己的考慮。空降leader來了後，他和團隊老人都會存在一定的防備心理，這是一個需要磨合的階段。所以HR要起到潤滑劑的作用，幫助團隊內多溝通、熟悉，幫助團隊建立信任。另外一個原因就是老板對空降leader的捧，會讓組織中的老員工「吃醋」，覺得自己地位不保，如果這些老員工心胸不夠寬廣，就會在各方麵反對空降leader。還有就是來自下屬的阻力。一般來說，下屬基本分三類：一種是表麵上支持，但實際工作推動很慢；一種是保持中立，不過多地推動事；還有一種不僅不支持，還會拆台。這些都會造成空降leader落地難的局麵。
三、空降Leader先做事還是先放權
老板和HR為空降高管創造了融入條件後，就是這個人要證明自己能力的時候了，融入能力本身也是高管必須具備的能力之一。華為有種做法叫「納鞋底」，聯想也有類似的培訓叫「入模子」。就是不論任何職位，剛進入公司都要先去一線了解組織構架和業務職責。所以在放權問題上，老板還是得先發揮領導者的作用，如果空降leader在融入和對接上有問題，就需要多一些耐心幫他融入。經過一段時間後，空降leader對業務和管理有過深度思考，並能對老板的問題對答如流，老板就可以放權給他了。放權是有技巧的。放權不是放任自流，真正的放權應該是雙方協定好目標、期限和匯報方式，並且在這個期限內不要經常插手。在放權這事上，很多老板的技巧還需要再提高。
四、空降Leader如何提前融入
其實要用好空降人才，主要是以下兩個方麵。第一，企業要建設自己的品牌文化。從前台行政，到辦公室，到每一個人，都需要展現出來企業的精神麵貌和狀態，新人來了之後，才能迅速找到標杆，讓自己融入進來。第二，個人的融入能力。空降leader自己的環境適應性是否強，能快速融入到新的企業文化、工作方式中，與新團隊良好配合。空降leader的適應性、團隊管理也是能力的體現。第三，HR應該發揮潤滑劑的作用。告訴高管哪個人該怎麽用，誰的成長最快等，在團隊融入和管理上，HR要盡量給予空降leader支持。
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